Betriebliches Notfallmanagement entsteht in den meisten Unternehmen aus einem konkreten Anlass: ein Stromausfall, eine Cyberattacke, eine Auflage aus NIS-2 oder eine Anfrage der Versicherung. Selten entsteht es aus Systematik. Der Bevölkerungsschutz hat dagegen über Jahrzehnte ein Führungssystem entwickelt, das genau für den Moment gebaut ist, den betriebliches Notfallmanagement adressieren soll: wenn die normale Organisation eines Unternehmens nicht mehr ausreicht. Schon 2008 hielt ein gemeinsamer Leitfaden von Bundesministerium des Innern, Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) und Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) ausdrücklich fest, dass sich das im Feuerwehr- und Katastrophenschutz etablierte Stabsmodell auf Unternehmen übertragen lässt. In der betrieblichen Praxis ist davon bis heute wenig angekommen.
Ein Beispiel macht den Unterschied deutlich. Ein Stromausfall ist zunächst ein technisches Ereignis. Fallen dadurch gleichzeitig Telefonie und Zutrittssysteme aus, sind Mitarbeitende nicht erreichbar und meldet ein wichtiger Dienstleister ebenfalls Probleme, wird daraus eine Lage – ein Geschehen, das sich nicht mehr an einem einzelnen vorbereiteten Szenario abarbeiten lässt. Wer nur Einzelszenarien plant, läuft Gefahr, Maßnahmen abzuarbeiten, während sich die Lage längst weiterentwickelt hat. Sowohl der BMI-Leitfaden als auch der BSI-Standard 200-4 setzen deshalb an einer anderen Stelle an: bei einer Kritikalitätsanalyse beziehungsweise Business Impact Analyse, die zunächst klärt, welche Geschäftsprozesse auch unter schwierigen Bedingungen aufrechterhalten werden müssen – und erst danach, mit welchen Mitteln. Sechs Punkte, an denen sich der Blick des Bevölkerungsschutzes auf betriebliches Notfallmanagement übertragen lässt.
1. Zwei Namen, dieselbe Grundidee: Führungsstab und Besondere Aufbauorganisation
Die FwDV 100 aktiviert einen Führungsstab genau dann, wenn die normale Verwaltungs- und Einsatzorganisation eine Lage nicht mehr bewältigen kann. Der Stab gliedert sich in sechs feste Sachgebiete: S1 Personal, S2 Lage, S3 Einsatz, S4 Versorgung, S5 Presse- und Medienarbeit, S6 Information und Kommunikation. Das Modell stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich und ist im zivilen Katastrophenschutz seit den 1980er-Jahren in Gebrauch.
Der BSI-Standard 200-4 beschreibt für Unternehmen fast dieselbe Logik – nur mit anderen Namen. Die Allgemeine Aufbauorganisation (AAO) ist die reguläre Linienorganisation mit ihren festgelegten Zuständigkeiten, Hierarchien und Kommunikationswegen für den Tagesbetrieb. Reicht die AAO wegen der Schwere eines Ereignisses nicht mehr aus, wird die Besondere Aufbauorganisation (BAO) aktiviert – eine zeitlich begrenzte Organisationsform mit eigenen, angepassten Hierarchien und Entscheidungswegen, die der Standard ausdrücklich als Schnittstelle zum Krisenmanagement benennt. Diese Parallele ist kein Zufall: Eine Masterarbeit an der Hochschule Mittweida hat 2023 gezielt untersucht, inwieweit sich klassische Führungs- und Krisenstabsstrukturen von Feuerwehr, Rettungsdienst und Katastrophenschutz auf Entscheidungsprozesse in Unternehmen übertragen lassen – mit dem Ergebnis, dass genau das möglich ist.
Beide Modelle unterscheiden sich allerdings in der Gliederungslogik. Die FwDV 100 gliedert nach Funktion: S1 bis S6 legen fest, wer sich um Personal, Lage, Einsatz, Versorgung, Presse und Kommunikation kümmert. Der BSI-Standard 200-4 gliedert dagegen primär nach Ebene: Die BCM-Organisation soll mit Rollen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene besetzt sein – die strategische Ebene legt Geltungsbereich, Ziele und Prioritäten fest, die taktische konkretisiert Vorgaben und Methoden, die operative setzt um. In der Praxis schließt sich das nicht aus: Der BMI-Leitfaden von 2008 überträgt die Funktionslogik der FwDV 100 fast eins zu eins auf Unternehmen und verlangt in jedem Krisenstab dieselben Grundfunktionen – unabhängig davon, ob man sie S1 bis S6 nennt oder nicht. Wer eine BAO nach BSI 200-4 aufbaut, muss auf jeder der drei Ebenen letztlich dieselben inhaltlichen Fragen beantworten, die S1 bis S6 stellen.
Genauso wichtig wie die Rollen selbst sind die Befugnisse, die daran hängen. Der BMI-Leitfaden verlangt für die Leitung des Krisenstabs ausdrücklich einen vorher definierten Rechts- und Finanzrahmen – wer über welche Summen entscheiden darf, muss also feststehen, bevor ein externer Dienstleister kurzfristig beauftragt oder Ersatztechnik beschafft werden muss. Ein Krisenstab, der eine notwendige Maßnahme erkennt, sie aber mangels Freigabe nicht beauftragen darf, ist nicht handlungsfähig – ganz gleich, ob man ihn Führungsstab oder BAO nennt.
In vielen Unternehmen sieht die Realität anders aus: Ein „Krisenteam“ besteht aus zwei oder drei Führungskräften, die im Ernstfall improvisieren, wer sich um was kümmert und was er oder sie ausgeben darf.
Praktisch: Für jede der sechs Grundfunktionen eine Person und eine Stellvertretung benennen, bevor der Ernstfall eintritt – und für die Stabsleitung vorab festlegen, welche Ausgaben sie ohne Rückfrage bei der Unternehmensleitung freigeben darf. Der Leitfaden empfiehlt zudem, die Stabsleitung organisatorisch von der Unternehmensleitung zu trennen, damit Entscheidungsebene und operative Krisenbewältigung nicht an derselben Person hängen.
2. Führung als Kreislauf, nicht als einmalige Entscheidung
Die FwDV 100 beschreibt Führung im Einsatz nicht als einzelnen Akt, sondern als sogenannten Führungsvorgang: Lagefeststellung (Erkundung und Kontrolle), Planung (Beurteilung der Lage und Entschluss) und Befehlsgebung. Nach der Befehlsgebung beginnt der Vorgang mit einer erneuten Lagefeststellung von vorn. Die Dienstvorschrift ist dabei ausdrücklich: Ein einmaliger Durchlauf reicht in der Regel nicht aus, um einen Einsatzauftrag zu erfüllen – erst die wiederholte Lagefeststellung stellt sicher, dass Entscheidungen zur tatsächlichen, sich verändernden Lage passen und nicht zu der Lage, die zu Beginn vorlag.
Für ein Unternehmen bedeutet das: Der Notfallplan gibt Orientierung, ersetzt aber nicht die laufende Neubewertung der Lage. Gerade in einer Krise entsteht sonst die Versuchung, sich starr an den vorbereiteten Ablauf zu klammern, obwohl sich die tatsächliche Situation längst von der geplanten unterscheidet. Wer so führt, lebt in der Lage, statt im Plan – und bleibt dadurch auch dann handlungsfähig, wenn die Realität anders aussieht als vorbereitet.
Praktisch: Den Krisenplan nicht als Checkliste zum Abarbeiten verstehen, sondern als Ausgangspunkt für einen Kreislauf aus Lage feststellen, beurteilen, entscheiden, umsetzen und die Wirkung kontrollieren – und danach die Lage erneut feststellen. Das gehört in jede Einweisung neuer Stabsmitglieder, nicht nur ins Handbuch.
3. Melde- und Erreichbarkeitsketten statt einer einzigen Schwelle
Der BMI-Leitfaden unterscheidet zwei Modelle, wie ein Ereignis in den Krisenmodus überführt wird. Beim Schwellenmodell gibt es nur eine einzige Alarmstufe: Sobald die Schwelle vom Normalbetrieb zur Krise überschritten ist, wird sofort der komplette Krisenstab alarmiert. Beim Eskalationsmodell existieren dagegen mehrere Alarmstufen, denen jeweils ein abgestufter Personal-, Mittel- und Maßnahmeneinsatz zugeordnet ist.
Viele Unternehmen kennen faktisch nur das Schwellenmodell – allerdings ungeplant: Es gibt einen Alltagsbetrieb und es gibt „die Krise“, aber keine Zwischenstufe für Ereignisse, die mehr als eine Störung, aber weniger als eine existenzbedrohende Krise sind.
Damit eine Alarmierung überhaupt ankommt, braucht sie außerdem eine eigene Absicherung. Der Leitfaden verlangt für Krisenstabsräume redundante Kommunikations- und Informationsinfrastruktur sowie einen vorab festgelegten Ausweichstandort – für den Fall, dass der übliche Treffpunkt selbst betroffen ist. Und er verlangt für die Mitglieder des Kernteams mehrere benannte Vertreter, insbesondere für Szenarien mit größerem Personalausfall, etwa durch eine Epidemie. Eine Alarmierungskette, die nur auf einem einzigen Kommunikationsweg und einer einzigen erreichbaren Person je Rolle beruht, ist ebenso ein Single Point of Failure wie ein ungesichertes IT-System.
Praktisch: Mindestens eine Zwischenstufe zwischen Normalbetrieb und Krisenstab definieren – mit eigener Meldeschwelle, eigenem Ansprechpartner und eigener Alarmierungsliste. Für jede Kernrolle mindestens einen benannten Vertreter festlegen und einen alternativen, von der üblichen IT- und Telefoninfrastruktur unabhängigen Kommunikationsweg vorsehen.
4. Ein Werkzeugkasten von Übungsformaten – und der Mut zu unbequemen Szenarien
Der Leitfaden unterscheidet fünf Übungsarten, die sich in Aufwand und Realitätsnähe deutlich unterscheiden: Stabsübungen (nur die Mitglieder des Krisenstabs bewältigen ein Szenario theoretisch), Stabsrahmenübungen (zusätzliche Bereiche werden einbezogen, ebenfalls theoretisch), Vollübungen (alle Ebenen setzen ein Szenario tatsächlich um), Übungen für Teilfunktionen (zum Beispiel eine Evakuierungsübung) und Alarmierungsübungen (Test von Erreichbarkeit und Reaktionszeit). Ziel jeder dieser Übungen ist laut Leitfaden ausdrücklich, die Funktionsfähigkeit und Praktikabilität des Krisenplans zu überprüfen und dadurch Schwachstellen zu identifizieren – nicht, im Nachhinein zu bestätigen, dass der Plan funktioniert.
Das setzt voraus, dass eine Übung auch unbequeme Fragen zulässt: Was passiert, wenn die vorgesehene Kommunikation ausfällt? Wenn die benannte Stabsleitung nicht erreichbar ist? Wenn ein wichtiger Dienstleister selbst betroffen ist? Eine Übung, in der alles wie geplant funktioniert, sagt wenig über die tatsächliche Krisenfähigkeit aus – interessant wird es dort, wo die Planung auf eine Realität trifft, die von ihr abweicht.
Praktisch: Klein anfangen und bewusst Störfaktoren einbauen. Eine Alarmierungsübung prüft in wenigen Stunden, ob die Meldewege funktionieren. Eine Stabsübung testet den Krisenplan am Schreibtisch, ohne den Betrieb zu stören – und lässt sich gezielt so anlegen, dass eine geplante Rolle im Verlauf der Übung ausfällt oder eine erwartete Information fehlt.
5. Krisenkommunikation vorbereiten, nicht im Ereignis erfinden
Der Leitfaden legt für die externe Krisenkommunikation eine Reihe von Vorbereitungen nahe, die vor einer Krise getroffen werden sollten: ein benannter Pressesprecher mit Vertretung, ein bereits bestehendes Netzwerk zu lokalen und regionalen Medien, vorbereitete Hintergrundunterlagen und Musterformulierungen für Pressemitteilungen sowie – bei Bedarf – geschultes Personal für Hotlines. Nur autorisiertes Personal soll im Ereignisfall nach außen kommunizieren; bei länger andauernden Ereignissen kann ein Mitglied der Unternehmensleitung die externe Kommunikation übernehmen, während der Krisenstabsleiter die interne Bewältigung koordiniert.
Genau diese Vorbereitung fehlt in vielen Unternehmen: Der erste Satz an Presse oder Kunden wird erst formuliert, wenn die Krise bereits läuft – in der Phase, in der Fehler am wenigsten verzeihlich sind, weil sich ein einmal entstandener Eindruck kaum noch korrigieren lässt.
Praktisch: Eine Vorlage für Pressemitteilungen, einen benannten Sprecher mit Vertretung und mindestens eine bestehende Kontaktliste zu relevanten Medien schon jetzt anlegen – nicht erst, wenn ein Ereignis eintritt.
6. Abhängigkeiten enden nicht am Werkstor
Unternehmen sind selten autark. Energieversorgung, Telekommunikation, IT-Dienstleister, Logistik und einzelne Lieferanten beeinflussen die eigene Handlungsfähigkeit unmittelbar. Der BMI-Leitfaden führt die Abhängigkeit von externen Infrastrukturen deshalb ausdrücklich als eigenes Kriterium in seiner Verwundbarkeitsanalyse – neben Redundanz und Wiederherstellungsaufwand. Der BSI-Standard 200-4 hat diesen Gedanken mit seiner Modernisierung verstärkt und bezieht Lieferketten und Outsourcing inzwischen ausdrücklich in den BCM-Prozess ein.
In der Praxis werden solche Abhängigkeiten oft erst im Ereignisfall sichtbar – wenn etwa ein IT-Dienstleister selbst ausfällt und die eigene Notfallplanung sich als Planung für den falschen Engpass entpuppt.
Praktisch: Die kritischsten externen Abhängigkeiten benennen und in die eigene Übungsplanung aufnehmen – zum Beispiel als Szenario, in dem ein zentraler Dienstleister während der Übung nicht erreichbar ist.
Lage ändert sich. Wir bleiben handlungsfähig.
Was dagegen hilft
Sechs Übertragungen aus dem Bevölkerungsschutz, die sich unmittelbar auf ein betriebliches Notfallmanagement anwenden lassen: feste Rollen mit klar definierten Befugnissen statt eines undefinierten Krisenteams, ein Verständnis von Führung als fortlaufendem Kreislauf statt einmaliger Entscheidung, eine Zwischenstufe samt redundanter Erreichbarkeit zwischen Normalbetrieb und Vollkrise, ein Übungsformat, das bewusst Schwachstellen sucht statt sie zu vermeiden, eine vorbereitete statt improvisierte Krisenkommunikation – und der Blick über die eigenen Werkstore hinaus auf externe Abhängigkeiten. Keiner dieser Punkte erfordert eine eigene Katastrophenschutzbehörde im Haus – er erfordert vor allem, ein über Jahrzehnte erprobtes Führungssystem als Vorlage zu nutzen, statt bei null anzufangen.
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Quellen
- Bundesministerium des Innern, Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik: Leitfaden für Unternehmen und Behörden – Schutz Kritischer Infrastrukturen: Risiko- und Krisenmanagement (Berlin, Januar 2008)
- Feuerwehr-Dienstvorschrift 100: Führung und Leitung im Einsatz – Führungssystem (Stand 1999)
- Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik: BSI-Standard 200-4 – Business Continuity Management (14.06.2023)
- Franziska Büttner: Masterarbeit zur Übertragbarkeit von Führungs- und Krisenstabsstrukturen von Blaulichtorganisationen auf die BAO nach BSI-Standard 200-4, Hochschule Mittweida (2023)